PMIの流れ

初期段階では、「そもそもM&Aで何を目指すのか、どのような姿になっていたいのか」を言語化します。M&Aの目的達成に向け、期待されるシナジー（相乗効果）を得られるのかどうかについては、M&A戦略を策定する段階から精査しておくことが肝となるでしょう。

実際にM&AとPMIプロセスを進めていくと、譲受（買収）側・譲渡（売却）側はいろいろな課題が見つかり、問題に直面することもあるでしょう。 こうした場合に、「何をもってM&Aが成功したと言えるのか」ということを言語化しておけば、常に原点に立ち返ることができるでしょう。

プレPMIでは、M&A成立前の段階からM&Aの目的を達成するために必要な、PMIの取り組みを意識しておく必要があります。譲受（買収）側は、デューデリジェンスなどの調査を通じて、譲渡（売却）側に関する情報をできるだけ集めておくことが、ポイントとなるでしょう。

ただし、デューデリジェンスは、主に書面による譲渡（売却）側の情報確認が主となることから、譲渡側（売却）側の事業や会社などの全体像を把握するのが難しいと言えます。

M&Aの実務では、案件がクロージングしてから現場に入り、直接従業員らからヒアリングをして実態を把握できたという例もあります。プレPMIでは、事前にどこまで把握ができていて、PMIで何を調べればよいのかを明らかにしておくべきでしょう。

PMIプロセスを円滑に進めていくためには、PMI推進に求められる役割を整理し、譲受（買収）側・譲渡（売却）側に適切な人材を配置。それぞれの人材の役割を決めて、業務を分担していくことが必要です。

また、PMIにおける検討事項はたくさんあることから、自社の人材だけでは専門的な知見やノウハウなどが足りない場合もあります。先ほども触れましたが、「必要に応じて支援機関の支援を得るなど、外部リソースの活用も検討することが望ましい」（PMIガイドライン）とされています。

「M&A成立後の集中実施期における取組の結果を踏まえ、次の 目標（次期会計年度等）に向けてPMI取組方針の見直しを行い、継続的にPDCAを実行する」（PMIガイドライン）というように、 PMIは場合によっては、数年単位の長期に渡るプロセスとなるケースもあります。

このため、M&A実施前の当初の目的に対し、どこまで進捗したのかを検証しながら、取り組みを進めていく必要があります。ポストPMIでは、 一般的なビジネス用語として使われている、PDCAサイクルというものを回していくことがポイントとなります。

さらに、M&Aの目的やPMIの進行状況などによっては、統合後のグループ組織体制を見直したり、統合をさらに進めたりすることもあります。PMI後の実情に応じて、当初のシナリオを変更していく必要性が生じることも考えられます。